Kernkompetenzen
Fünf Kompetenzbereiche mit konkreten Beispielen aus der Praxis.
Supply Chain & Operations
Materialfluss und operative Abläufe steuern. Externe und interne Versorgungskette als zusammenhängendes System.
Ware muss zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Engpässe müssen früh erkannt werden. Eine durchgängige Sicht auf die Versorgungskette macht beides möglich.
Durchgängige Sicht auf die Materialversorgung
Beschaffung, Lager und Montage arbeiten mit denselben ERP-Daten, aber in getrennten Sichten. Externe Materialversorgung (Lieferanten) und interne (Lager, Kommissionierung, Montage) waren nicht als zusammenhängendes System sichtbar. Verzüge wurden oft erst spät erkannt, Eskalationen liefen informell.
Zwei Module, die externe und interne Materialversorgung in einer gemeinsamen Struktur abbilden.
SCM Tracking (Externe Materialversorgung)
ERP-Daten als Baumstruktur dargestellt: Gerät, Baugruppe, Artikel. Diese hierarchische Sicht existiert im ERP nicht und macht Abhängigkeiten sofort erkennbar. Für jeden Artikel werden Bedarfstermin und Liefertermin ausgewertet. Hyperlinks ins ERP stellen sicher, dass Notizen und Ergänzungen dort erfasst werden, wo sie hingehören (Single Source of Truth).
- › Ampelsystem: Grün (Liefertermin vor Bedarfstermin), Orange (1-4 Arbeitstage Verzug), Rot (mehr als 4 Arbeitstage Verzug)
- › Bei Eskalationsbedarf werden relevante Abteilungen benachrichtigt
- › Stakeholder können Verzüge bewusst genehmigen, was die Benachrichtigung pausiert
- › KPIs: Liefertreue pro Lieferant, Material-Qualität pro Lieferant, Materialverfügbarkeit pro Projekt / Gerät
Internes Material-Tracking (Lager und Kommissionierung)
Die interne Seite der Versorgung. Baumstruktur als Basis, ergänzt durch interaktive Suche nach Artikelnummer oder Name.
- › Montage-Mitarbeiter erstellen Kommissionieraufträge auf Baugruppen-Ebene
- › Das Lager wird per MS Teams benachrichtigt
- › Bei der Materialausgabe werden Artikel gescannt, das System prüft die Vollständigkeit
- › KPIs: Durchlaufzeit Lager-Kommissionierung, Qualität Lager-Kommissionierung
Externe und interne Materialversorgung sind in einer gemeinsamen Struktur sichtbar. Verzüge werden systematisch erkannt und eskaliert. Die KPIs bieten eine belastbare Grundlage für Lieferantenbewertung und Optimierung interner Abläufe.
Datengetriebene Steuerung
Entscheidungen auf Basis von Daten optimieren. Operative Daten zugänglich, auswertbar und steuerungsrelevant machen.
Operative Daten sind vorhanden, aber oft nicht optimal nutzbar. Die Infrastruktur schaffen für Klarheit, schnelle Erfassung und fundierte Entscheidungen.
Digitale Anwendungen auf ERP-Datenbasis
Ein ERP-System enthält alle operativen Daten. Aber Zugang, Aufbereitung und übergreifende Nutzung dieser Daten sind ohne zusätzliche Werkzeuge eingeschränkt.
Funktionen, die ERP-Daten aufbereitet darstellen und optimierte Eingabe, Visualisierung und Nachverfolgbarkeit bieten.
Die Pipeline
Die ERP-Daten (MSSQL) werden über eine read-only Schatten-Datenbank gespiegelt und per ETL-Job in PostgreSQL synchronisiert. Django und Vue 3 mit ECharts machen die Daten als interaktive Oberflächen und Planungstools zugänglich.
Shopfloor-Dashboards
Sechs Abteilungen arbeiten mit spezifischen Ansichten, vom Engineering bis zur Maschinen-Programmierung.
- › Ist/Soll-Vergleich der Ressourcen-Arbeitszeit pro Projekt und Gerät
- › Verlaufskurve: liegt das Projekt im erwarteten Bereich oder weicht es ab
- › Kommentarfunktion, einsehbar für Stakeholder
Kapazitätsplanung
Ressourcen-Planung der produktiven Abteilungen mit Engpass-Erkennung und Auslastungskurve.
- › Zweistufiges Versionierungssystem: Hauptversionen gebunden an ERP-Rahmenbedingungen (Termin / Budget), Minor-Versionen erfassen die von Abteilungsleitern allokierten Kapazitäten pro Projektposition. Tägliche Snapshots für lückenlose Nachvollziehbarkeit
- › Neue Projekte werden aus dem ERP erkannt, Projektleiter erhalten eine Aufforderung zur Planungsfreigabe
- › Projektleiter gibt die Planung mit Deadline frei, Abteilungsleiter planen ihre Ressourcen direkt in der Anwendung
- › Algorithmen für Schnellzuteilung (Gleichmäßig, ASAP, ALAP) mit Berücksichtigung von Urlaub, Feiertagen und Verteilzeit
- › Bei geänderten Rahmenbedingungen: neue Hauptversion, betroffene Abteilungsleiter werden zur Neuplanung aufgefordert
- › Kanban-Boards für Projektleiter und Abteilungsleiter (Neu, In Arbeit, Erledigt, Archiviert)
- › Benachrichtigungen via MS Teams
- › Temporäre Mitarbeiter-Ausleihe zwischen Abteilungen
- › Nicht freigegebene Projekte können als Simulation eingeplant werden, um Kapazitäten im Angebotsprozess zu prüfen
- › Separate Planung interner Projekte, differenziert sichtbar
Projektleiter und Abteilungsleiter treffen Entscheidungen auf Basis aktueller Daten statt auf Basis von Rückfragen und Schätzungen. Engpässe werden frühzeitig sichtbar, Planungsänderungen sind nachvollziehbar.
Prozessarchitektur & Digitalisierung
Bestehende Abläufe analysieren, optimierte Soll-Prozesse designen und als digitale Lösung end-to-end umsetzen.
Einen Prozess verstehen, hinterfragen und so digitalisieren, dass ein geschlossener Regelkreis entsteht: Prozess definieren, Zielwerte setzen, Ergebnisse messen, auswerten und den Prozess auf Basis der Daten anpassen.
Der geschlossene Prozess-Regelkreis
In vielen Industrieunternehmen sind Prozesse klassisch in statischen Dokumenten wie Word oder Visio definiert. Die operative Ausführung verteilt sich auf E-Mails und ERP-Eingaben. Die Messbarkeit der Prozesseffizienz ist dadurch erschwert, da strukturierte Daten zur Auswertung fehlen.
Ein geschlossener Regelkreis aus drei Bausteinen.
Digitales Turtle-Diagramm
Turtle-Diagramme sind ein Standardwerkzeug im Qualitätsmanagement zur Prozessdefinition. Die implementierte digitale Variante geht über das statische Original hinaus. Die Prozessdefinition wird vom einmaligen Dokument zum lebenden, nachvollziehbaren Vorgang.
- › Jeder Punkt des Diagramms kann durch Sub-Menüs ausführlich detailliert werden, eine Tiefe die im analogen Format nicht abbildbar ist
- › Stakeholder können eigene Versionen erstellen und bearbeiten (kollaborative Prozessdefinition)
- › Der Process Owner kann Versionen zusammenführen. Eine Vergleichsfunktion stellt zwei Versionen im Git-Diff-Stil gegenüber
- › Drei-Stufen-System für Versionen: Draft, Candidate (Testing), Reference
- › Lückenlose Audit-Funktion über alle Änderungen und Versionsstände
Digitalisierter Workflow: Disponierung
Ein konkreter Anwendungsfall ist der Disponierungsprozess, von Engineering getriggert und in der Arbeitsvorbereitung durchgeführt. Dieser lief über E-Mails und ERP-Eingaben, was systembedingte Reibungsverluste und fehlendes Tracking mit sich brachte. Unten die Funktionen, die durch die Digitalisierung entstanden sind:
- › Relevante ERP-Daten werden automatisch in den Vorgang geladen für eine schnelle Entscheidungsgrundlage
- › Bekannte Problem-Situationen sind hinterlegt als Templates, in wenigen Klicks ist der Vorgang erledigt (vordefinierte Stakeholder-Auswahl, 1-Click Outlook-Web-Integration mit dynamische Textbausteine)
- › Der gesamte Ablauf wird visuell als Kanban-Board gesteuert (Neu -> In Arbeit -> Erledigt -> Archiviert)
- › Ein Vorgang gilt erst als abgeschlossen, wenn der Nutzer ihn bewertet hat (bei nicht optimaler Bewertung ist eine Kommentar bzw. Zeitverlusteingabe erforderlich)
- › Die erfassten Bewertungen und Template-Vorgänge ermöglichen eine quantitative und qualitative Prozessauswertung. Die daraus abgeleiteten KPIs fließen direkt zurück in das Turtle-Diagramm
Analyse & Prozessverbesserung
Die KPIs aus den Workflow-Durchläufen liefern die Datengrundlage zum analysieren, Hypothese formulieren, Änderungen vornehmen, erwartete Auswirkung dokumentieren und im nächsten Zyklus erneut messen. Die lückenlose Versionierung des Turtle-Diagramms macht dabei jede Änderung nachvollziehbar: was wurde geändert, warum, und welchen Effekt hatte es.
Prozess definieren (Turtle), ausführen (Workflow), messen (KPIs, Bewertungen, Zeitverluste), verbessern (zurück zum Turtle). Die dabei erfassten Daten sind strukturiert und bieten eine belastbare Grundlage zur Optimierung.
Führung & Change Management
Neue Arbeitsweisen so einführen, dass sie angenommen und nachhaltig verankert werden.
Technische Lösungen sind nur so gut wie ihre Akzeptanz im Alltag. Neue Tools und Prozesse setzen sich durch, wenn Teams sie als Erleichterung erleben.
Veränderung verkaufen, nicht verordnen
Den Ist-Zustand der Mitarbeiter optimieren und die neuen Arbeitsgänge als Teil des Pakets mitliefern. Wer merkt, dass seine tägliche Arbeit leichter wird, akzeptiert auch neue Elemente.
KPIs als gemeinsame Grundlage
Kennzahlen machen Leistung messbar und objektivieren die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Team. Statt subjektiver Einschätzung gibt es eine gemeinsame Datenbasis für Gespräche über Auslastung, Engpässe oder Verbesserungspotenzial.
Frühe Einbindung statt fertiger Übergabe
Key User aus jeder Abteilung werden bereits in der Entwicklungsphase eingebunden. Sie benennen konkrete Probleme aus ihrem Arbeitsalltag und testen frühe Versionen. Die Lösung passt besser, weil sie auf echten Anforderungen basiert. Und die Key User vertreten das Tool in ihren Teams, weil sie es mitgestaltet haben.
Niedrige Einstiegshürde
Neue Features werden in bestehende Abläufe integriert, nicht als separates System eingeführt. Beispiel Kapazitätsplanung: Abteilungsleiter haben vorher in Excel geplant. Die Anwendung bildet denselben Vorgang ab, ergänzt ihn aber um Urlaubsberücksichtigung, Schnellzuteilungs-Algorithmen und Versionierungs-Funktion. Der Kern der Tätigkeit bleibt vertraut, der Mehrwert ist sofort spürbar.
Sichtbarkeit schafft Verbindlichkeit
Kanban-Boards machen den Bearbeitungsstand für alle Beteiligten sichtbar. Workflows definieren klare Zuständigkeiten und Abfolgen. Verbindlichkeit entsteht durch Transparenz.
Neue Funktionen werden angenommen, weil sie den Arbeitsalltag vereinfachen. Weitere Elemente sind Teil des verbesserten Ablaufs, nicht separate Pflicht.
Eigeninitiative & Umsetzungsstärke
Probleme erkennen, das richtige Werkzeug finden und eine produktive Lösung bauen.
Neue Methoden eigenständig erschließen und direkt in Lösungen umsetzen. Nicht als Vorgabe, sondern aus proaktiv erkanntem Bedarf im Tagesgeschäft.
Operative Erfahrung, technische Neugier und der Anspruch, Lösungen zu liefern.
Agentenbasierte Softwareentwicklung als Methode
Die WebApp wurde nicht klassisch programmiert. Sie ist mit KI-Coding-Assistenten (Claude Code, OpenAI Codex) entwickelt. Das erfordert eine eigene Arbeitsweise.
- › Anforderungen so strukturieren, dass KI-Agenten sie umsetzen können
- › Architekturentscheidungen treffen (Technologieauswahl, Datenbankdesign, API-Struktur)
- › Den Stack verstehen, ohne eine Zeile selbst geschrieben zu haben
- › Qualitätssicherung durch Code-Review-Agenten und verpflichtende technische Dokumentation
- › Ergebnis: produktive Fullstack-Anwendung im operativen Tagesgeschäft
Eigene Test- und Entwicklungsumgebung
Privates Homelab und AI-Workstation als Spielwiese für neue Technologien. Hier werden Werkzeuge und Methoden erprobt, bevor sie in beruflichen Kontexten zum Einsatz kommen.
- › Homelab und dedizierte AI-Workstation für containerisierte Services und lokale LLMs
- › A/B-Testing lokaler Modelle gegen Cloud-Modelle unter identischen Bedingungen
- › Evaluierung von Open-Source-Tools: einige sind produktiv im Einsatz, andere beeinflussten Design-Entscheidungen
RAG-Pipeline als methodisches Lernprojekt
Zwei RAG-Pipelines auf etablierten Benchmark-Datensätzen (FinanceBench mit SEC-Finanzberichten, IBM TechQA mit technischer Support-Dokumentation). Lokal aufgebaut, ohne Cloud-APIs. Nicht produktiv im Einsatz, sondern Experimentierfeld für Retrieval-Architekturen und Modellvergleiche.
- › Systematisches Vorgehen: Hypothesen formulieren, Experimente durchführen, Ergebnisse messen und dokumentieren
- › A/B-Testing lokaler Modelle gegen Cloud-Modelle auf identischen Retrieval-Ergebnissen
- › Technologien: pgvector, Hybrid Search, Cross-Encoder Reranking, LLM-as-Judge Evaluation
- › Kernerkenntnis: Retrieval-Qualität hängt weniger vom Modell ab als von der Aufbereitung der Quelldaten. Was in einer Domäne funktioniert, lässt sich nicht direkt übertragen